大娘水餃是一個有著18年歷史的中式快餐品牌，創始人吳國強是一個頗有學識的企業家。大娘水餃 在全國19個省市擁有450多家連鎖店，總銷售收入超過15億元，員工7000人，已經成為中式快餐行業領軍企業。而以做餃子為主打產品的中式快餐行業 中，大娘水餃更是NO.1，而排名第二位的餐飲企業與其相距甚遠。

為了讓每一只水餃的質量統一、口味一致，大娘水餃花十年時間制成380多頁標準作業流程，包括 面和水的比例，各種餡料的比例，甚至每只餃子的重量，每張餃子皮的重量等等。有了標準手冊之后，不僅餃子的味道保證了，而且，上餐的速度也大大加快了，從 顧客點餐到食品上桌不超過10分鐘。

記者采訪了“大娘水餃”上海中聯店經理孟麗金——她10點鐘開始一天的工作：首先來到廚房，檢查早晨6點鐘從幾十公里外中央廚房發過來的餃子餡、面粉、牛肉、佐料是否齊全。

在每個工作日結束前，她都會把第二天餐廳預計用料數量傳真給上海地區的中央廚房，中央廚房接到訂單后，匯總上海另外16家分店的用料需求，連夜趕制，然后在凌晨時候，將用料發送給位于上海市區和松江區的17家餐廳。

中聯店位于上海南京東路步行街的黃金地段，是大娘水餃在上海的旗艦店，營業面積920平方米。從1996年一家小餃子店成立至今，經過九年發展，如今大娘水餃已經在全國開設了200多家分店。

靠中央廚房保證原料一致化，380多頁標準守則讓每只水餃口感統一

有一個很有意思的現象，每個城市的“大娘水餃”連鎖店，和“肯德基”、“麥當勞”不是比鄰而居，就是隔街相望，在和洋快餐的競爭中，大娘水餃并不居下風。在分析大娘水餃的成功經驗時，大娘水餃董事長總經理吳國強說：“兩個因素，第一是口味，就是要好吃，不好吃，再好的包裝也沒有用。第二是一致性，從早上的第一碗湯到最后一碗湯品質都要保持一致。我們的質量手冊一共花了七八年時間，現在仍然在完善之中。”

一年包6億只水餃，按照每6只120克的重量計算，大娘水餃一年要包12000噸水餃，平均一家店每天要包300多斤水餃。如果這300斤水餃從原料采購、和面、做餡到包餃子，再加上做涼菜、燉湯都是在店里完成的話，那么每個分店廚房的面積一定會比店堂面積還要大。

占用商業用房做后廚太不經濟也無法進行工業化生產，吳國強想到了水餃大量制作的解決方案。大娘 水餃在每一個超過3家分店的城市設立了中央廚房，從倉儲、原料采購、初加工、蔬菜加工、葷菜加工、拌餡到配送都由中央廚房統一完成，而每家分店只負責包餃 子最后一道工序，既提高了效率，做到了少投入、多產出，又保證了大娘水餃手工包制的特色。

去年11月初，上海地區滬太路中環附近新中央廚房和配套中心建成投入使用，僅廚房面積就達到了 4800多平方米，相當于五個上海旗艦店的大小，其中分為冷凍室、冷藏室、初加工間、蔬菜存放間、蔬菜加工間、葷菜加工間、拌餡間、餡心間，從初加工到餡 心制作，實行一條龍作業。王曉偉經理介紹，新落成的中央廚房可以為50家～60家餐廳提供配送服務。

很難想象，為了讓賣出的一只只水餃大小相同、口感一致，要費多大的周折。在大娘水餃每家分店，都有一本380多頁的質量標準守則，從餃子、面皮的重量到店堂空調溫度的設定，守則都有詳細的規定。

用細致流程管控成本和質量，從餃子皮到餡心誤差值不超過4%

開業不久，吳國強創立了“大娘水餃”常州外送店，不到一個月時間，外賣量就從一天100多元做到了一天2000多元，隨著外賣量的擴大，“大娘水餃”在常州的知名度也不斷提高，次年元旦“大娘水餃”第一家分店在常州商廈開門迎客。

一次次經驗的累積，吳國強也體會到連鎖店經營才能讓水餃賣到全國各地，而標準化則是餐飲連品牌能夠被復制和倍增的關鍵。

但標準化很能難，中餐標準化更難。中餐標準制定很大程度上是一種體驗型的操作，很多情況是由廚師在現場邊嘗邊修正的。比如，“大火、中火、小火”之間的界限是什么?“鹽少許”究竟是多少?“香菜適量”究竟是多少?這些都是制定標準時面臨的實實在在的問題。

但吳國強還是不斷在摸索和經驗積累的基礎上逐步創立了一套適用于大娘水餃的標準。1998年9 月10日，大娘水餃在常州之外的第一家分店蘇州石路店開張，“”因為我不能天天呆在蘇州，所以餃子大小不可以再依靠肉眼來控制，于是我制定了一個標準，6 只面胚的重量必須是55克。”這相當于上下誤差不能超過4%，肉眼也許分辨不出來，但是放秤上就一點都假不了了。

標準易于制定，難在執行。以中聯店為例，一名包餃工一天要包20到30托盤的餃子。每盤餃子都 必須進行抽檢，如果抽檢不合格，那么這名包餃工就必須自己掏錢把這盤水餃買下來，這對包餃工的壓力很大。王曉偉解釋，包餃工在上崗前都經過嚴格的訓練，他 們包出的餃子基本上都能符合質量標準，再加上這樣嚴格的措施保證，因此差錯率很低，一天不到一盤。在質量守則上，除了6只水餃120克外，其他還有1斤面 粉兌多少水，面皮有多大、甚至一碗粉絲湯粉絲、牛肉用多少都是有標準的。

餃子可以上秤稱，標準容易控制，但是一碗粉絲湯牛肉、粉絲的用量控制就難以掌握。“在公司總 部，我們有一個十幾個人的統計部門，每天的收銀單都要匯總，算出一天可以賣出多少碗牛肉湯、骨頭湯，然后再除以你領取的用料，就可以知道每天的用量是不是 在控制范圍內。”吳國強說，“除了后臺的標準化以外，我們在前臺也實行了標準化，統一的店堂設計，我們在店堂標準化時沒有一味照搬洋餐。我對設計人員的要 求就是中西結合，凸現我們的特色。比如我們新開設的門店，我們統一采用青灰色的地磚。”

有標準必須執行，否則只會是一紙空文。大娘水餃設立了二級督察制度來保證每家店按照標準進行生產銷售。每位地區督察負責6家店，公司還有一支督察隊伍，在全國進行抽查，確保各門店在食品安全、生產、衛生等方面符合公司質量守則的規定。

銷售三七分吸引連鎖加盟，減少資金壓力同時達到擴充效果

對于一些連鎖店采取先做大再做強的快速擴充模式，吳國強有不同的看法。比如小肥羊的加盟模式，“不是那么簡單，我感覺他們這種大規模復制的模式到一定時候是會出問題的。”吳國強說，“企業首先是要做強，然后才能做大。”

和小肥羊不同，大娘水餃選擇了先做強再做大的方式。在發展加盟的方式上，大娘水餃走了一條更為 穩妥的方式：“你投資，我經營，然后利益共享，我為你打工。”實際上就是通過輸出品牌管理的方式發展加盟，加盟商扮演的是投資者的角色，負責看好錢箱，而 從原料采購、員工招募、管理等一系列流程都是由大娘水餃完成。